• Décret du 25 mars 1852 :

 « Quiconque veut tenir un bureau de placement « sous quelque titre et pour quelques professions, places et emplois que ce soit » doit en demander l'autorisation à l'autorité municipale. Des garanties de moralité sont exigées (art. 1).

•  11 juin 1888 : le Conseil municipal de Paris sur la proposition de M. Lavy décide, qu'en dehors des chambres syndicales et groupes corporatifs tout désignés pour s' occuper du placement des travailleurs sans emploi, il soit ouvert dans toutes les mairies de Paris un bureau de placement gratuit.
• 1896 – Le recensement fait émerger une nouvelle catégorie statistique: les « chômeurs ».

Guy Jobert

Mes activités m'ont souvent amené à traiter de diagnostic d'organisation et particulièrement sur le management de ces organisations. Un question revient souvent : jusqu'à quel niveau marquer l'engagement sur les objectifs? Doit-on individualiser les objectifs?  Quels effets sur l'implication? Quels risques pour l'organisation?

Voici mes constats :

1. La contractualisation individuelle peut être un facteur de renforcement de l'efficacité collective

L'évolution rapide de nos contextes de travail investi les managers d'une nouvelle responsabilité : nous devons redéfinir le travail confié, en expliciter les finalités, définir et mettre à disposition de nos collaborateurs les moyens propres à permettre le développement de leur capacités et de leur autonomie. Le salarié, lui, est amené à s'impliquer plus fortement dans les finalités de son travail. Nous lui demandons d'être lui-même acteur de son développement pour répondre au changement qu'implique le souci d'une amélioration permanente du produit de  son travail, pour contribuer à la performance de l'entreprise. La compétence, souvent considérée comme une combinaison d'éléments agissant dans cette performance peut être aussi regardée comme un indice de l'état des relations sociales dans l'organisation[1] .

2. Le renforcement de l'efficacité collective passe par le développement d'une logique de coopération entre les salariés

Selon Guy Le Boterf,[2] la performance d'une équipe repose sur sa capacité à coopérer. Chaque salarié, acteur contribue ainsi à l'activité et aux apprentissages des autres, fait en sorte que chacun assume sa part de travail. Il est nécessaire que le travail soit collectif et non pas le simple résultat d'une juxtaposition taylorienne du travail individuel de plusieurs personnes.

En conclusion, le développement de la coopération est un préalable à l'individualisation des objectifs sinon le risque est de voir se développer  une logique de compétition qui loin de générer de l'émulation si chère à certains managers, provoque souvent plutôt des tensions  voire des risques psycho-sociaux avec des résultats souvent contreproductifs.

La complexité des situations ne peut plus être maîtrisée totalement et globalement par un cerveau solitaire. Il faut mettre en réseau nos « cerveaux », tisser sur nos territoires de nouvelles toiles pour  fertiliser ce potentiel de créativité et d’innovation que nous portons tous en nous..

Trois mots-clé : Atelier, Intelligence et collective

Atelier : Au moyen-âge (vers la 14^ème siècle), l'astelier, mot du vieux français dérivé de astelle : éclats ou morceaux de bois (du latin assula, copeau) désigne plutôt un lieu où l'on travaille le bois. Cela deviendra le lieu de création de l'artisan et de l’artiste avec une idée de collectivité, de travail ou d’œuvre commune. Au début de l'ère industrielle, des ateliers sont regroupés en manufactures puis deviendront peu à peu des usines. Mais la notion de communauté reste : L’atelier est généralement, au sein des usines, une zone où sont regroupés un même savoir-faire et la maîtrise d'un métier particulier...

Intelligence vient du latin intellegentia (faculté de comprendre), dérivé du latin interlegere signifiant comprendre, et dont le préfixe inter (entre), et le radical legere (choisir, cueillir) ou ligare (lier) suggèrent essentiellement l'aptitude à relier des éléments qui sans elle, resteraient séparés et de fait de prendraient pas sens. L’intelligence est donc la capacité que nous avons tous à mettre en lien…à faire émergé le sens.

Et l’intelligence collective ? 

C’est la capacité à produire des connaissances nouvelles, des concepts d’action à travers le partage de connaissances de natures très diverses, pluridisciplinaires, apportées par des personnes dont les perceptions et les approches sont différentes.

Le concept d’intelligence collective est naturellement interdépendant de la notion de communauté basée sur le partage et la coopération.

Aujourd’hui, les communautés prennent des formes diversifiées avec l’essor des nouvelles technologies telles que l’internet 2.0, les réseaux sociaux, les blogs, les mondes virtuels, etc.

Un des espoirs majeurs de nos sociétés qui renforcent l’individualisme et l’isolement dans un univers paradoxal où les distances entre individus et les cultures semblent s’effacer, réside dans notre capacité à produire collectivement des connaissances et de constituer pour support de cette production, le renforcement et développement du lien social.

Aux systèmes mondialisés qui nous permettent d’échanger des informations, des mots d’amitié, des signes d’appartenance aux quatre coins de la Planète, sachons ajouter ce qui construit, juste à coté de nous, la proximité sociale immédiate et palpable indispensable à notre co-développement.

Installons ensemble un système relationnel, communiquant, vivant pour produire ensemble à la fois de la connaissance et du lien social, de la transaction et de l’émotion ; simplement optimisons ensemble notre humanité en créant autour de nous ces ateliers...

 L'objectivation et l'évaluation portent :
- sur les apprentissages et les progrés réalisés
- sur le fonctionnement et la dynamique des équipes de travail coopératif
- sur les habiletés interpersonnelles ou sociales utilisées durant l'activité.

Les indicateurs et les outils sont à élaborer avec les membres pour renforcer l'aspect contractuel et collectif de la démarche

Le rôle de l'encadrant ou du formateur

 Il devient ici un « observateur réfléchi » du travail des équipes auxquelles il offrira son soutien par des interventions et des suggestions visant à favoriser la réalisation des activités de l’équipe.

Deux types d'interventions :

·  interventions pour développer la coopération
·  interventions pour aider à réaliser l'activité.

Elle comporte pour chaque participant deux aspects :

• la responsabilité de sa propre activité
• la responsabilité d'aider ses partenaires à apprendre et à agir.

Comme pour le renforcement des interdépendances, nous pourrons agir avec des structures de responsabilisation :

• liées aux résultats (récompense collective, auto-évaluation et co-évaluation par les pairs de la contribution individuelle,…),
• liées aux moyens (attribution de rôles, division de la tâche,…),
• liées aux relations interpersonnelles (activités visant à créer un esprit d'équipe, une convivialité, mise en évidence de points communs,…).
  

  Pour Philip ABRAMI[1][1] la responsabilisation est une composante essentielle de l'efficacité collective. Elle comporte pour chaque acteur la responsabilité:

  • de sa propre activité
  • de ses apprentissages
  • de l'aide qu'il peut apporter à ces coéquipiers.  

  Et selon Yves LICHTENBERGER[2][2], chacun devrait donc être incité à raisonner son activité du point de vue de:

  • son efficacité technique
  • l'utilité finale qu'elle a pour le client
  • l'équilibre économique de son activité

   

   

  
  

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  [1][1]ABRAMI Philip, CHAMBERS Better, L'apprentissage Coopératif, Théorie, Méthodes, Activités Editions de la Chenelière, MONTREAL 1996

  [2][2] Yves LICHTENBERGER, Actes des Journées Internationales de la Formation organisées à Deauville par le MEDEF en 1998 (MEDEF)

Les habiletés sociales comme simplement écouter ou échanger des idées, servent à établir une interaction verbale ou non-verbale avec les autres.

Les habiletés cognitives représentent les processus de pensée mis en œuvre pour apprendre, je les rapproche tout à fait du référentiel cognitif décrit par Hélène TROCME-FABRE[2] avec l'Arbre du Savoir-Apprendre.

Nous notons que certaines habiletés comportent à la fois un aspect cognitif et un aspect social comme par exemple reconnaître le point de vue de l'autre.

Pour les développer, il sera d'abord nécessaire d'identifier celles dont les participants auront besoin pour effectuer le travail en groupe. Par exemple si l'activité exige un consensus, ils devront apprendre avant à respecter les autres, à négocier et à intégrer des idées.

Nous pourrons ensuite choisir comment développer ces habiletés chez les participants, soit par l'enseignement direct, soit par des observations. Dans tous les cas nous veillerons à suivre une démarche ternaire[3] :

- Contextualisation, choix de la situation-problème, support de l'apprentissage

- Décontextualisation, définition des critères caractérisant l'habileté déliée du contexte

- Recontextualisation, recherche d'autres contextes d'application  pour engager le transfert de l'habileté.

Ceci est essentiel pour susciter chez les participants une prise de conscience indispensable au développement de leur autonomie par rapport aux tâches qui leur sont ainsi confiées.

[2] Hélène TROCME-FABRE, "L'arbre du savoir-apprendre, vers un référentiel cognitif", Etre&Connaître, La Rochelle 1996 et "Réinventer le métier d'apprendre", Editions d'Organisation, Paris 1999

[3] Inspirée par Philippe MEIRIEU.

Ce type d'interdépendances ne s'établit pas forcément naturellement dès le départ. L'animateur, l'encadrant ou l'enseignant devra souvent imposer progressivement cette structure.

L'action portera sur une combinaison des interdépendances suivantes :
 

Les équipes de base hétérogènes, stables (sexe, personnalité, compétences, nationalité, etc..) de 2 à 4 participants qui travailleront sur des périodes importantes (un mois, une étape d'un projet, une année scolaire). Nous les utiliserons pour faciliter le développement des habiletés liées aux tâches (cognitives) et des habiletés liées au fonctionnement du groupe (sociales).

Les équipes reconstituées dans lesquelles, chaque participant de l'équipe d'origine (ou de base) reçoit une tâche différente à réaliser, puis confronte ses résultats au sein d'une équipe d'experts constituée des membres des autres équipes ayant traité le même sujet. Ensuite chaque "expert" retourne dans son équipe d'origine pour rapporter les informations. Cette organisation permet de renforcer l'estime de soi et de faciliter la maîtrise des connaissances de base.

Les équipes combinées ou associées sont constituées par le regroupement de deux équipes de base afin qu'elles s'entraident par la consultation.

Les équipes représentatives, dans lesquelles chaque équipe désigne un représentant qui ira participer à une sorte de tribune où seront présentés ou coordonnés des travaux (compte-rendu, résolution de problèmes, enseignements,…) avec l'enseignant ou l'animateur. Chaque représentant rapportera les conclusions, les informations dans son groupe.

Les équipes d'entraide seront formées en groupant deux à deux des participants de niveaux différents, en évitant cependant des écarts trop importants. Nous définirons précisément les rôles d'entraidant et d'entraidé, nous prévoirons aussi des moments d'inversion des rôles. A ce sujet, un outillage simple mais efficace est proposé par Jacques LIMOGES[1] pour "enrichir" cette relation par le développement de quatre habiletés de base :
 

·  Les interventions exploratoires, qui donnent de l'espace au questionnement

·  Les interventions d'écoute qui permettent de comprendre, de clarifier, d'ordonner,

·  Les interventions affectives qui ouvrent le partage du sens et des valeurs

·  Les interventions d'identification honnêtes, directes mais sans brutalités permettent de poser une analyse.

[1] Jacques LIMOGES, "S'entraider", Editions du CRP, Université de SHERBROOKE, Montréal 1996 (2^ème édition).

J'ai recherché une approche que j'ai trouvée dans le champ de la pédagogie : l'apprentissage coopératif.

Cette modalité a été surtout développée dans les écoles et les universités canadiennes, confrontées à la fois à un enjeu de société (demande de développement de ces compétences sociales) et à la fois à un nécessité de concevoir, compte tenu des tailles importantes des classes (souvent une cinquantaine) , des dispositifs pédagogiques adaptés et efficaces.

Dans l’apprentissage coopératif, chaque membre contribue à l'apprentissage des autres, fait en sorte que chacun assume sa part de travail, et met en pratique les habiletés requises pour que la coopération soit efficace. Il est nécessaire que le travail soit collectif et non pas le résultat du travail individuel de plusieurs personnes.

La coopération est un moyen efficace d'apprentissage qui peut être utilisé dans la plupart des programmes de formation.

C'est aussi un moyen efficace pour développer des habiletés et des attitudes favorisant l'affirmation de soi et les relations saines avec les autres au sein d'une équipe, d'un groupe.

En ce sens, la coopération est un outil de développement personnel et social qui fournit à l'individu des occasions d'apprendre à se connaître, à reconnaître ses limites, à utiliser son leadership, à se responsabiliser face à d'autres personnes, à faire valoir ses idées et ses points de vue, à s'ouvrir aux autres, à écouter et à questionner les idées des autres.

Pour développer la coopération, nous agissons sur six composantes :

·  Le regroupement des acteurs et  l’organisation des équipes

·  L'établissement des interdépendances positives

·  Le développement des habiletés coopératives

·  La responsabilisation individuelle

·  L'objectivation et l'évaluation

·  L’animateur d’équipe ou du formateur

Vous trouverez dans les articles suivants du blog, un développement sur chacun de ces items.

Or, pour pouvoir "coopérer" il est nécessaire d'avoir au cours de sa vie, développé des habiletés sociales et cognitives spécifiques: partager l'espace avec d'autres, rester maître de soi, accepter les différences, reconnaître le point de vue des autres, pratiquer l'écoute active, ...

Nous attentons de nos collaborateurs, bien sûr, des compétences professionnelles constituant les bases nécessaires pour s’engager dans un emploi, remplir ses focntions, se développer dans cet emploi et obtenir les meilleurs résultats. Dans nos organisations, naturellement aujourd'hui en changement, trois sont indispensables : Communiquer, Penser et Apprendre.

Nous apprécions aussi des qualités personnelles comme la capacité à faire preuve d'attitudes et de comportements positifs, de responsabilité et d'adaptabilité.

Pour que toute cette richesse humaine potentielle se mette en synergie nous avons besoin d'un liant : "l'esprit d'équipe", c'est à dire les compétences nécessaires pour travailler avec les autres et pour obtenir ainsi les meilleurs résultats. Celles-ci sont effectivement portées par les individus qui composent le groupe mais le cadre relationnel et organisationnel doit permettre leurs expressions et favoriser leur développement, et ça c'est le rôle premier du management.

Manager, ce que j’attends précisément de mes collaborateurs (trices), c’est qu’ils (elles) soient capable de :

- Comprendre les objectifs de l'organisation et y apporter leur contribution

- Comprendre la culture du groupe et agir en conséquence

- Planifier et prendre des décisions avec les autres

- Respecter la pensée et l'opinion des autres membres du groupe

- Faire des concessions mutuelles pour obtenir des résultats collectif

- Jouer le rôle de leader si nécessaire, en mobilisant le groupe

Cela signifie qu'en retour, ils attendent de moi :

- que je clarifie les objectifs de l'organisation et précise leur contribution attendue

- que je facilite l'émergence d'une identité et d'une culture du groupe

- que je mette à disposition les cadres et les outils de planification et d'aide à la décision

- que je pose et reste garant d'un cadre et des règles qui instituent le respect de la pensée et l'opinion des autres membres du groupe

- que j'accepte aussi des concessions mutuelles pour obtenir des résultats collectif

- que je joue pleinement mon rôle de leader en mobilisant le groupe

De mon expérience du management et du partage avec des managers d'autres cultures, j’ai observé combien il est difficile de faire naître d’un groupe d’individus, porteurs de potentiel, une véritable équipe performante, solidaire et réactive…

J’ai vu combien l’équilibre est précaire entre l’équipe "disloquée" ou "éparpillée"» où chacun travaille pour lui et l’équipe "refermée" qui au contraire ne travaille que pour elle, sans se soucier des autres et de son environnement.

Alors, comment développer de telles compétences et mettre en place un cadre favorisant?

Nous connaissons depuis longtemps le travail d'équipe et l'utilisation en formation des sous-groupes. Mais souvent les regroupements se font par affinité, par hasard ou par obligation organisationnelle plus que par complémentarité dans une démarche réfléchie.

C'est en optimisant ce travail d'équipe que s'est développée l'approche "coopérative" que vous trouverez décrite dans quelques articles de ce blog.

L'objet de l'échange que je vous propose, est de réfléchir au transfert pratique ce modèle dans vos organisations et que vous m’en fassiez, svp un retour.