« Les problèmes changent plus vite qu’ils ne se résolvent et prévoir ces changements est plus important que de trouver des solutions qui s’appliqueraient à des problèmes passés »

Cette phrase empruntée à Michel GODET, professeur titulaire de la chaire de prospective industrielle au CNAM, illustre pour moi précisément la problématique des managers et plus généralement de tous les acteurs de la politique d’aujourd’hui : ils doivent être avant tout capable d’imaginer la variété des scénarios futurs possibles et de choisir, avec une « incertitude relative », des options stratégiques adaptées aux finalités des organisations qu’ils pilotent ou inspirent.

Et comme une incertitude risque d’en cacher une autre, ils doivent aussi faire adhérer à leur vision des collaborateurs, des concitoyens et les engager dans ce nécessaire mouvement….et c’est là que ça se complique.

La première expression qui vient, lorsque l'on interroge un salarié, un actif, un citoyens sur sa représentation des organisations, de la société et de ses changements, c'est le "mille-feuille" désordonné. Beaucoup manifeste même de l’épuisement, de la souffrance dans cette valse effrénée et pesante des organisations, des réformes, des crises...

Nous le savons pourtant, nos organisations ne doivent leur survie qu'à leur capacité de couplage à cet environnement qui se transforme de plus en plus vite : les cycles sont de plus en plus brefs ; l'aléatoire et l'ambigu semblent mener une danse effrénée dont nous essayons de prendre le pas, de maîtriser le rythme par une rationalisation, qui soyons modeste, reste de portée assez limitée.

Nous ne pouvons pas sortir de ce manège, car nous sommes "tout et partie" de ces organisations imbriquées et de ces mouvements.

Dans une vision mathématicienne,  ces changements pourraient s'accélérer, dans un phénomène itératif, au point que les organisations sembleraient avoir une vie propre, que les hommes et les femmes qui les constituent seraient réduits à subir, simples observateurs dépassés.

Mais ces changements, sont-ils tous du même ordre ?

Changer de logiciel n'est pas comme changer d'ordinateur (encore que pour certain c'est aussi compliqué!); changer de bureau n'est pas comme changer de métier. Là, ce sont des évidences, mais dans le quotidien, dans le feu de l'action, est-ce que je distingue toujours bien les niveaux de changement et leur impact ?

N'y-t-il pas pourtant comme dans d'autres processus, des étapes communes ?

J'ai eu besoin pour comprendre ces événements et pouvoir agir, d'établir des analogies avec d'autres phénomènes de changement. Vous trouverez sur le sujet dans ce blog quelques articles inspirés de mes lectures, rencontres, d'expériences et échanges qu'au hasard de ma vie professionnelle j'ai pu glaner.

 Ce que j'en retire en résumé, c'est que le potentiel d'adaptation de l'individu est proportionnel à la force de son identité singulière. Il y a donc un enjeu fort pour l'organisation de développer chez toutes les personnes ces capacités, de renforcer leur identité, et à la fois travailler à la mise en synergie, à la préservation du lien social pour éviter que se développe dans nos sociétés, nos entreprises une sorte d'élite isolée dans des organisations désincarnées et passives.

Le changement nécessite d'entretenir des capacités de création, d'imagination. Dans la nature, les espèces animales ou végétales se sont adaptées aux modifications de leur environnement en jouant entre autre sur leur fécondité. C'est le concept de l'intrapreneuriat (l’entreprenariat à l’interne !)  : construire une nouvelle entreprise dans l'entreprise, valoriser le temps de l'idée, de la création.

Il nous faut créer l'organisation à géométrie variable, qu'importe la pyramide (dans un sens ou dans l'autre), ce qui importe ce n'est pas la stabilité, mais au contraire la variabilité, la malléabilité, la fluidité et la réactivité : une structure polymorphe, capable de se développer à partir d'un motif de base, son identité, sur les aires que lui offre son environnement et les bifurcations de son espace, créant ses arborescences nouvelles, bref une organisation « fractale ».

[1] Michel GODET, Manuel de prospective stratégique, DUNOD 1997 .